唱吧CEO陈华谈唱吧创业那些事，做互联网产品的三大核心
近日，唱吧CEO陈华作为吴世春的助阵导师现身【创业实验室·独角兽成长室】并做了精彩分享。他认为，2C的、大用户量的项目存在很多机会。
而陈华根据唱吧的多年打法总结，要做好互联网产品，基本服务免费、追求极致的产品体验，以及自我传播机制，以这三点为核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也将这种模式，延续到了线下KTV。
对于资本寒冬中，“卖房创业”的现状，作为连续创业者，陈华也有话要说。“很多人觉得拿了风险投资的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，但实际上非常危险。”陈华说，经历过寒冬或者失败过的创业者知道钱多么宝贵。
融资很重要，但是他并不鼓励借钱或卖房子创业；而且作为创业者，要给自己预设投资人忽然失去耐心的情况发生该怎么办。“烧钱不该是常态，创业者一定要尽早想怎么赚钱。”
2C的、大用户量的项目才有意思
我有过两次非常完整的创业经历，之前有三四次自己操刀做项目。最早是1999年在北大读书时做了天网FTP搜索，2003年做了天网MAZE，2006年跟吴世春一起做了当年非常火的酷讯，2008年底去阿里巴巴负责网页搜索引擎，2011年出来成立了唱吧。各种经历都有，偏搜索引擎多一点。
我有几个感觉，以我的经验来看，2C的、大用户量的项目是比较有意思的。以这样一个目标寻找方向，可以找到很多让人兴奋的点。像酷讯典型地抓住了用户的刚性需求，大家春节前买不到火车票，这是一个问题，围绕这个问题我们找到创新的技术和产品解决方案。我们不是为了创新而创新，一个问题摆在哪儿，我们想办法解决它，这可能就是个商业机会。
我做唱吧前，有一年其实挺痛苦，我们一直在找方向。因为我以前一直做搜索，所以在做唱吧之前，我也一直纠结要再做搜索引擎，但折腾了一年也没找到感觉。所以，我们选择方向不见得要跟自己的经历背景相关，只是看还有什么需求要解决，并且这个需求的用户规模足够大。
所以我们发现唱吧这个方向，从几十个需求里筛出一个唱歌的需求，首先是因为它用户规模很大，绝对是几千万到几亿人的。我们看到中国选秀节目非常火，唱歌的需求摆在那里，移动互联网应该有唱歌的产品，但还没人解决这个需求。
另外，这个需求有突破空间。以前我们想唱歌怎么唱？要去KTV，去KTV很难，有时候一个人跑去KTV觉得挺丢人；但非要拉一个人去唱又发现组局挺困难，还要吃吃喝喝，还得陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌成本太高了，不让人享受。
我们当时把中国的App筛了一遍，看哪些人在做类似产品，发现这些产品有几个特点让我们很兴奋，因为竞争对手们做了一些在我看来“不可理喻”的事情：
一是所有的歌曲付费。作为互联网产品，这太奇葩了，为什么要付费呢？二是整个曲库只有140多首歌。为什么？因为法律规定盗版超过150首要入刑。为什么不能花钱买一大堆歌的版权呢，为什么舍不得这些钱呢？第三就是就是录歌曲，录完了放那里，用户不知道该怎么做，没有下一步动作。
这就给我们提供了机会。
做互联网产品的三大核心
我们怎么做？
首先，互联网产品一定是基本服务免费或低价，这是最重要的。当你想颠覆一个行业时，一定要在基本服务、核心服务上做到完全免费或者低于成本价，让竞争对手在一个核心诉求上没办法跟你竞争。
第二，追求极致的产品体验。比如唱吧，我们就加了声音美化功能，加上音效，让你的声音比想象中更好听。为了这个极致体验，我们还加了女孩喜欢的照片幻灯像，让每个人能展示自己的脸。还有一些小的体验，比如送花。
第三，注重原生的自我传播能力。当我们设计一个产品时，要想这个产品快速廉价地获取用户，一定是这个产品自带传播属性，我们不需要所有用户都花钱买，那样成本太高了。怎么让产品有内在的自我传播能力呢？当时唱吧大概做了三层自动传播的体系。
我发现一个人唱歌挺寂寞的，我们在KTV唱歌开心是因为一唱完就有人呐喊，互联网不可能做到这一点，除非直播。怎么解决人唱完歌之后的成就感？我们想了一个办法，每个人唱完歌用程序打个分，击败多少人，将这个结果分享到微信朋友圈、微博之类的，这就是第一次传播。
我们做了一个榜单，谁火谁上榜，第二次传播就是“我想上榜”，这个动力不一样，想要上榜，就会请朋友过来送花。第三次传播，是当有人总能上榜之后，会发现不只朋友能听到自己的歌，还有陌生人听到，甚至成为自己粉丝。凭什么我的偶像是第二名不是第一名？今天我的偶像在第二名，我就发动朋友一起支持我的偶像，把他弄到第一名。偶像的粉丝们打架，这是第三次传播，通过竞争关系，大家拼命把一个作品往外转发。
现在每天唱吧上传的作品几十万，往外分享上百万，大量的分享型传播，这些不需要我花一分钱，这就是内在的自我传播能力。不见得每个产品都能够设计出来，但我觉得如果真花心思设计，每个产品都能找到一些能分享出去的理由。这个内在的核心是要找一些理由，唱吧的理由就是成就感，用户在某个时间点发现，做一件事能获得更大的成就感，或者更能炫耀，就会玩下去。
唱吧这种模式可以适用于很多其他产品和业务范围。
比如我们2014年做了唱吧麦颂KTV，这块业务由唱吧投资的公司来做，现在北京有20多家门店，是全北京最大的KTV，估计明年春天就是全中国最大的KTV了，增长很快。我们在做KTV这种传统业务时，也在想这三个点。
第一，能不能基本服务免费或低价？基本服务就是包间费、成本费。唱吧麦颂的包间费要足够低，唱一小时歌跟咖啡馆喝咖啡一样，可能就二三十块钱。这时候我们逼着产品团队去想，当你的基础服务免费或者低价之后，怎么想办法赚增值服务。能不能卖点广告，收会员费，能不能把作品传到网上，网上有人给你送线上虚拟物？团队会想办法赚别的钱，这时会发现基础服务免费或低价死不了人，没那么吓人。
其次就是打造极致产品。用户最在乎什么，不在乎什么，我们就讲清楚这几个问题。我们不是颠覆性创新的服务，就要搞清楚，用户来到线下KTV想要什么样的极致产品？用户最在乎房间里声音好，装修格局适合一大堆朋友聚会。什么是没有必要的东西？大众点评上骂KTV最厉害的是饭不好吃。那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的利润增值。桌子上摆个饿了么、美团外卖，用户自己点。
我们去KTV唱歌最在乎的是房间里的体验，豪华大堂就没必要。我们在KTV体验差的是什么？服务员服务不好。现在我们直接把大部分服务员砍掉了，在每个房间放了自动售卖机，顾客拿手机扫。
当你把团队逼到极致，解决好最核心的体验点，就是非常优秀的产品了，很快就出来了。
还有一点就是传播性。我们线下KTV跟唱吧线上结合，做了很多创新，比如线上线下打通，房间里唱歌线上能听到，线上听众可以给房间送酒水。还可以玩陌生人交流，隔壁来了漂亮妹子，唱吧关注她给她发微消息求认识。我们把各种能想到的促进社交、传播的东西往里加，想方设法增加传播性。
我们面对已经有的行业，也有很多创新点，让产品比别人更优秀，利润率更高，竞争力更强。
不要借钱或者卖房创业 心理压力太大
很多人觉得拿了风投的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，实际上这非常危险。大家都知道现在是寒冬，融资非常困难。一个经历过寒冬或者失败过的创业者会知道钱多么宝贵。在我看来，钱的用处是保障信心，不是拿来花的。我历史上融了很多钱，绝大部分都没花，现在我们C轮融的钱还没花，又融了D轮，钱就放着不敢花。当我们需要花钱时，比如当出现恶意竞争对手拼烧钱的时候，别人砸一千万我就砸两千万。没有恶性竞争的时候，能省就省。现在唱吧心理压力非常低，一方面我业务收入起来了，第二我帐上有足够的现金，我只是不想花。
反推过来，有两件事情要做好，一是融资。大家天天找融资，但尽量不要借钱或者卖房子创业。这个心理压力太大了，往往导致你没办法做出正确决策。最好的办法是组建一个豪华团队，想一个很好的idea，找著名靠谱的投资人拿钱，之后想方设法省着花，踏踏实实做出一个最牛的产品。每个阶段融资都要快速做，而不是缺钱了才做。
第二件事，要常假设投资人忽然失去耐心这种情况。投资人也是商人，不是做慈善的，花一笔钱要看回报。你要随时想着，烧钱不该是常态，作为创业者一定要尽早想怎么赚钱，越早越好。
唱吧在上线近一年时，开始把现在最主要的商业模式的产品做上去了。2012年上线产品，2013年初把收费体系做起来，2014年收费大部分起来了。有了收入后，我的话语权完全不一样了。
有赚钱能力并不是说要有利润，这是有区别的。我们想办法做收入，但赚一笔钱花一笔钱，持续亏损没有问题，但没有收入持续亏损是有问题的，或者收入不成规模也是有问题的。我要想方设法让收入规模持续增长，规模比利润更重要。
也不是说我们不看利润，我们要看一个指标——毛利润。毛利润必须有,没有毛利润就没有净利润。什么时候需要净利润？如果资本市场忽然很不好，投资人没耐心了，你就跟投资人说，下个月马上做出利润来。把投放成本一砍，利润马上就出来了。我们要有随时盈利的能力，有这个底气能不舒服吗？
我们现在也不想做利润，还在不停开业务线，新的市场。没关系，因为我知道我们有能力做出利润。有这种心态，我们敢大规模投入拓展市场，抢地盘，因为知道今天抢的每一份东西都是赚的，随时停一下亏损就能停。
人多了不代表公司在快速发展
还有人的问题。老实说当年我跟吴世春第一次创业的时候，曾经有个错误心态，整个公司都弥漫着一个气氛，觉得人多就是牛，去年十几个人，今年几十个人，再过一年几百个人，公司增长真快。其实人多了不代表公司真的在快速发展，一定要在公司里传递这个信号。
发展快的应该是收入、用户、毛利润，那才是实在的东西，一定要想方设法控制好人员规模，甚至有时候要非常变态地压榨人员结构。我现在经常为了新增一个人跟下属吵架，为了一个人纠结半天。因为每加一个人，如果他没有带来足够的价值，这个人进来容易出去难。开除人是非常困难的，所以能不进人就不进人，能压缩一个是一个。我们有时候觉得招一大堆很便宜的人反正没花多少钱，但你看的只是工资，每个人会带来的额外的管理成本以及其他成本。
而且当你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一个小团队都没有问题，但不同的团队规模管理方法不一样，十几个人的团队非常简单，喊一嗓子大家都能听到，有什么事情全透明。到100人的时候开始需要一个管理结构。当有几百人上千人的时候，管理结构也没用了。
现在唱吧的规模，我们发现靠结构解决不了所有问题，可能需要企业文化、价值观这些虚的、制度性的东西构建一个机制。不花太多精力就让这几百人知道应该怎么做事，什么是对的什么是错的。
团队成长过程中最重要的就是组织结构和文化建设，这要花很大精力。我们最近做了好几轮大的结构调整。一个团队不能总是一个样子，如果一个人带一个团队好几年，会造成他自己的思维僵化，而且他待的位置别人成长不了。能不能尝试类似轮岗的做法，不同的团队让他带。这是很有挑战的，今天唱吧还做不到真正的跨职能调动人。
比如，你能不能做到把两个有矛盾的人拉在一起讨论清楚，如果你做不到，就说明企业文化还不是特别好。我们经常鼓励有矛盾的人找个小黑屋说清楚。没有任何人有私心，不能为了个人利益想什么，公司不允许；没有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懒，没有这种说法；没有抢功劳这件事，公司不允许。这就是企业文化，可以参考其他优秀的公司是怎么做事的，把公司里的小毛病一个个消掉。
唱吧极致讲效率。比如我们会议室里有一句标语叫“少开会，开短会，开小会”。能不开会就别开会，你们俩坐到工位上说一下就可以，干嘛一定要去会议室。开小会，三个人能开的会就别拉十个人，也不要一个人滔滔不绝讲。这是会议的效率。
沟通效率上能不用邮件尽量不用，能面对面说清楚的尽量面对面说。有时候员工用邮件吵架，浪费时间浪费生命。还有各种细节，每个公司不一样，你要想办法极致提升管理效率、工作效率，尽量节省人力、财力，在各方面想方设法抠门。
我们业务上很抠门，但我们对员工非常大方。
如果你能力提高很多，负责的东西很多，总监就应该站出来给你加薪，要快速在员工提出加薪要求之前把薪水加上去，这样员工才觉得被公司重视，有进步就有反馈。公司要对得起相应的员工，尤其是核心员工。它可能会让成本上升很快，我们也要控制好。加薪到多少是可以考虑的，不见得一次性加到位。
有两条主业务线会大大提升安全感
竞争不可避免，也不能让竞争对手别干我这行了。要打死他们也不容易，一般他要拿到融资了，投资人也不会让他死。应该这样想：第一，有人抄袭你说明你选的方向还不错；第二，有人抄袭你说明他有一定的创新能力，你能不能把它创新的东西学过来？第三，如果你帐面上的资金非常充裕，你心理安全感是比较大的，你不会害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，没有办法的事情当它不一直在那里好了。
要想杀出来，需要的是团队的综合能力。首先是产品创新能力、产品跟随能力要够强；第二执行力要到位；或者研发能力强，不能做出来的产品一堆bug。还有销售能力或者说盈利能力，团队里要有有商业头脑的人，往往创业团队都是做技术、做产品的人，东西做得很好但不知道怎么赚钱，或者觉得赚钱不重要以后再说，最后发现赚钱能力的缺失。
这导致的最大风险是，经济危机来的时候，公司扛不住投资人给的压力。融资能力也很重要，出去跟人家谈老是融不到资，本来要给你钱的一聊不给你了，这是表达能力的问题。
今天在中国的竞争是非常血腥的，没办法。只要你的方向是好的，就有一大堆跟你一样优秀或者比你优秀的团队在做这件事。每一家都有短板，你不能比他的短板多。
另外，当你有一条业务线高速增长时，你应该做的是再开一条新业务线。为什么？每条业务线高速增长后到一个点就会平缓下来，不能等这条线平的时候再想下一条业务线，应该在高速增长时想方设法分一点精力开展新的业务线，就能实现持续增长。一条主业是很危险的，到有一天你发现有两个主业，你的安全感会大大提高。
主业应该有巨大的业务量、强大的品牌影响力，独立出去也是一家很牛的公司。今天我还在寻找，也许线下的KTV是，也许直播是。
还有一点，要做一些大的战略布局，跳出局限性。
唱吧从选择这个方向到后面做的很多判断，都跟原来的经营业务没有关系。
我以前做搜索引擎，现在做娱乐，没必要说以前学什么专业，就只能干这件事，局限在这里就突破不了。
反而我现在经常跟同事说，有时候我觉得自己就是个商人，很简单粗暴，就看什么东西能赚钱，什么东西能做大，什么东西有长远的社会价值。
我们有理想有梦想，希望有一天能够成就千万人的音乐梦想，只是我们的理想和梦想会按一个一个基础的商业目标去实现的，不会是一个空中楼阁。
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